Que mal tem o Google. E como isso pode mudar as coisas.
“Taqui deve haver alguma saída, disse o brincalhão ao ladrão
Há demasiada confusão, não consigo obter nenhum alívio”.
<Ao longo de toda a Sentinela de Bob Dylan, o verdadeiro “bardo” da era moderna>
Eu me juntei ao Google pouco antes da pandemia, quando a companhia que eu tinha co-fundado, AppSheet, foi adquirida pelo Google Cloud. A equipe de aquisição e os executivos nos receberam e nos trataram bem. Juntámo-nos com grande entusiasmo e compromisso para integrar o AppSheet no Google e fazer dele um sucesso. No entanto, agora que terminei meu período de retenção obrigatória de três anos, deixei o Google entender como uma empresa outrora grande deixou de funcionar lentamente.
O Google tem mais de 175.000 funcionários capazes e bem remunerados que recebem muito pouco trabalho trimestre após trimestre, ano após ano. Como ratos, eles estão presos em um labirinto de aprovações, processos de lançamento, revisões legais, revisões de desempenho, revisões de execução, documentos, reuniões, relatórios de erros, triagem, OKRs, planos H1 seguidos de planos H2, cúpulas com todas as mãos, e reorgs inevitáveis. Os ratos são alimentados regularmente com seu “queijo” (promoções, bônus, comida chique, regalias de fantasia) e apesar de muitos quererem experimentar satisfação pessoal e impacto de seu trabalho, o sistema os treina para satisfazer esses desejos inapropriados e aprender o que realmente significa ser “Googley” – apenas não balance o barco. Como disse Deepak Malhotra em seu excelente fábula de negóciosO problema, em algum momento, é que o rato não está mais em um labirinto. O problema é que “o labirinto está no rato”.
É um momento frágil para o Google, com a pressão do OpenAI + Microsoft. A maioria das pessoas vê esse desafio ao longo do eixo tecnológico, embora haja agora a suspeita roedora de que ele possa ser um sintoma de algum mal-estar mais profundo. As recentes demissões causaram angústia dentro da empresa, já que muitos funcionários vêem isso como um fracasso da administração ou uma rendição a investidores ativistas. De certa forma, isso reflete uma falta geral de autoconsciência tanto da administração quanto dos funcionários. Os problemas fundamentais do Google estão ao longo do eixo da cultura e tudo mais é um reflexo disso. É claro que não sou a única pessoa a observar essas questões (veja o correio por Noam Bardin, fundador da Waze e ex-Googler).
Do meu ponto de vista, o Google tem quatro problemas culturais centrais. Todos eles são as conseqüências naturais de se ter uma máquina de imprimir dinheiro chamada “Anúncios”, que tem crescido incessantemente a cada ano, escondendo todos os outros pecados.
(1) nenhuma missão, (2) nenhuma urgência, (3) ilusões de excepcionalismo, (4) má administração.
Infelizmente, esta não é minha primeira experiência assistindo à decadência gradual de um império dominante. Vivi mais de uma década (1999-2011) em outra grande empresa (Microsoft), que se degradou lentamente e perdeu o rumo. No entanto, a Google tem alguns pontos fortes que a Microsoft não tinha quando tentou se recuperar – não é uma cultura de ego e feudos, o meio ambiente valoriza a introspecção, os valores fundamentais declarados da empresa são sólidos, e ainda há um imenso respeito pela Google no mundo externo. Há esperança para a Google e para meus amigos que trabalham lá, mas isso exigirá uma intervenção.
“Busineiros bebem meu vinho, lavradores cavam minha terra
Nenhum deles na linha, saiba o que vale”.
Alguém no Google entra de fato no trabalho pensando em “organizar a informação do mundo”? Eles perderam a noção de quem servem e por quê. Tendo trabalhado todos os dias numa empresa por oito anos, a resposta foi muito clara para mim – – eu sirvo nossos usuários. Mas muito poucos Googlers entram no trabalho pensando que servem a um cliente ou usuário. Eles geralmente servem a algum processo (“sou responsável pela revisão do projeto de privacidade”) ou alguma tecnologia (“mantenho o sistema CI/CD funcionando”). Eles servem a seu gerente ou a seu VP. Eles servem a outros funcionários. Eles até servem a algumas crenças técnicas ou religiosas gerais do Google (“Eu sou um especialista em leitura de código”, “Eu mantenho o documento de descrição da escada SWE”). Este é um mundo fechado onde quase todos estão trabalhando somente para outros Googlers, e o ciclo de feedback é baseado no que seus colegas e gerentes pensam de seu trabalho. Trabalhar com mais afinco ou com mais inteligência não cria nenhum valor novo fundamental em um mundo assim. Na verdade, de uma maneira bizarra, é o contrário.
Enquanto dois dos valores centrais do Google são “respeitar o usuário” e “respeitar a oportunidade”, na prática os sistemas e processos são intencionalmente projetados para “respeitar o risco”. A mitigação de riscos supera tudo o resto. Isso faz sentido se tudo estiver indo maravilhosamente bem e o mais importante é evitar balançar o barco e continuar navegando na maré crescente das receitas dos anúncios. Em um mundo assim, o risco potencial está em todos os lugares que o senhor procura. As pessoas agem em conformidade:
- cada linha de código que o usuário muda é um risco, portanto, coloque uma tonelada de processos para assegurar que cada mudança de código seja perfeita para evitar riscos (não importa se é pouco inspirador para o usuário)
- qualquer coisa que os senhores lançam é um risco, portanto coloquem em uma tonelada de revisões e aprovações (literalmente 15+ aprovações em um processo de “lançamento” que espelha a complexidade de um lançamento espacial da Nasa) apenas para implantar cada pequena mudança em um produto menor
- qualquer decisão não óbvia é risco, portanto evite qualquer coisa que não seja pensamento grupal e sabedoria convencional
- qualquer mudança na maneira como as coisas costumavam ser feitas é arriscada, por isso, mantenha-se fiel à forma como era
- qualquer empregado insatisfeito é um risco de carreira, portanto os gerentes visam 100% de satisfação entre seus empregados, e empregam luvas de criança mesmo com seus piores desempenhos (por outro lado, qualquer cliente individual insatisfeito cria risco zero a menos que seja um mega-cliente, portanto a satisfação do cliente é apenas um conceito no painel de controle para ser pisoteado em uma reunião de todas as mãos, tutelado e depois esquecido)
- qualquer desacordo com a cadeia administrativa é risco de carreira, portanto sempre diga sim ao VP, e o VP diz sim ao VP sênior, até o fim.
A equação mudaria se, em vez disso, o foco fosse a criação de valor. Se o senhor perguntasse diariamente: “para quem eu criei valor hoje”, o senhor teria um comportamento muito diferente. Se cada plano semestral identificasse “quanto valor será gerado no mundo”, então isso levaria a um pensamento diferente. Eu trabalharia mais se pudesse criar mais valor e ter mais impacto. Mas não trabalharei mais para evitar que as pessoas cometam erros – é mais fácil e mais eficaz trabalhar mais devagar e retardar. Basta pedir mais alguns esclarecimentos e marcar outra rodada de reuniões daqui a duas semanas. Há uma razão pela qual não me tornei um regulador ou inspetor de casa ou burocrata do governo. Essas são excelentes profissões, mas não são o tipo de profissões que deveriam dominar num lugar como o Google, se realmente “respeita a oportunidade” de mudar o mundo.
“No motivo para ficar entusiasmado, o ladrão que ele gentilmente falou
Há muitos aqui entre nós que sentem que a vida é apenas uma piada”.
Um dos valores centrais do Google é “respeitar uns aos outros”. Há duas maneiras de interpretar isso : Eu esperava que fosse para respeitar as forças únicas de cada pessoa e descobrir como conseguir que cada pessoa maximize seu potencial e seu impacto. Infelizmente, isso esbarra na falta geral de desejo organizacional de mudar qualquer coisa. “Respeitar uns aos outros” se traduz em “encontrar uma maneira de incluir e concordar com a opinião de cada pessoa”. Em uma cultura inclusiva (boa – não retém informações e oportunidades) com propriedade muito distribuída (ruim), o senhor rapidamente começa a precisar da aprovação de muitas pessoas antes que qualquer decisão possa ser tomada. Se isso fosse um algoritmo, o chamaríamos de “vitória mais cautelosa” e há quase sempre alguém que tem a tendência de não fazer nada. Acrescente-se que muitas vezes as pessoas envolvidas têm conhecimentos e capacidade e pele dentro do jogo muito diferentes, e sempre haverá alguém desconfortável o suficiente para não querer fazer nada. Portanto, qualquer decisão fora do plano pré-aprovado existente ou divergindo da sabedoria convencional é quase impossível de ser tomada, assim como o plano pré-aprovado existente é quase impossível de ser mudado.
Agora, dentro do plano pré-aprovado (por exemplo: a equipe X trabalha no produto X), a prioridade é buscar previsibilidade com risco mínimo. Cada gerente tenta soar singularmente sábio com sua própria versão de “subprometimento e entrega excessiva”, embora isso não seja loucura, nem sabedoria. Eu ainda não encontrei uma equipe de engenharia que tenha dado uma resposta exagerada a seus compromissos. Essa insensatez tem suas raízes numa cultura de gestão, estabelecendo expectativas baixas. Há documentos que ridicularizam explícita e orgulhosamente o “heroísmo” e afirmam que não só as equipes de produtos não devem encorajar “heróis”, como também os devem dissuadir ativamente. Se alguém escolhe trabalhar o dobro do que se espera deles, normalmente será impedido de fazê-lo porque tem que trabalhar com outros e isso forçaria os outros a trabalharem mais também. Se alguém disser que pode terminar um projeto em um mês, seu gerente lhe dirá que seja realista, que o faça em quatro meses, e que diga ao vice-presidente que são seis meses. Eles podem afirmar e até achar que é melhor ser lento e fazê-lo bem, mas isso não significa que seja bem feito – – mas com certeza é feito devagar.
Em geral, é uma cultura de paz suave, pela qual nada vale a pena lutar. As pessoas que estão inclinadas a lutar em nome dos clientes ou de novas idéias ou criatividade logo aprendem o lado negativo de fazer isso. Por definição, há um desestímulo para ir além e acima, e seus colegas e gerentes parecerão inquietos se o senhor tentar fazê-lo. Espera-se que o senhor tenha um desempenho que corresponda às definições de seu nível em sua escada de carreira, como definido num sistema de escada muito rígido. Espera-se que um engenheiro de software L5 faça certas coisas e será avaliado de acordo com essa rubrica. A palavra “cliente” não faz parte dessa rubrica, portanto não se preocupe em apoiar clientes e não espere ser apreciado se o fizer. Não se incomode em ser inovador ou fazer algo que não estava no plano oficial estabelecido há seis meses, porque mesmo que o senhor o fizesse, seus gerentes não alinharão os recursos associados ao dev, PM, Pgm, UX, docs, legais e de marketing para torná-lo lançável de qualquer maneira. No entanto, é melhor que seu código esteja bem formatado (a escada do dev espera isso!) e se certifique de que o senhor tenha muitos checkins (exatamente o que eles fazem não importa realmente para ninguém). Basta esperar dois anos, o senhor será promovido, e poderá passar para uma equipe diferente dentro do Google. É como disse Noam Bardin da Waze – embora cada indivíduo seja bem intencionado, o sistema tem sua própria dinâmica. E, nesse sistema, nada vale a pena lutar por isso.
“Be eu já passamos por isso, e este não é o nosso destino
Portanto, não falemos falsamente agora, a hora está ficando atrasada”.
Dentro do Google, há uma ilusão coletiva de que a companhia é excepcional. E como acontece em todas essas ilusões, os iludidos são apenas mortais que estão sobre os ombros das pessoas verdadeiramente excepcionais que foram antes deles e criaram um ambiente de sucesso selvagem. O ambiente excepcional começa finalmente a desvanecer-se, mas a ilusão persistente acabou por abolir a humildade entre os meros mortais que permanecem. O senhor não acorda todos os dias pensando em como deveria estar se saindo melhor e como seus clientes merecem melhor e como o senhor poderia estar trabalhando melhor. Em vez disso, o senhor acredita que as coisas que já está fazendo são tão perfeitas que são a única maneira de fazê-lo. A propaganda se torna importante interna e externamente. Quando novas pessoas entram para sua empresa, o senhor as doutrina. O senhor insiste em fazer as coisas porque “é assim que nós fazemos no Google”. Não importa se a maioria das pessoas se queixa discretamente da ineficiência e incompetência gerais. Aqui estão alguns exemplos:
- O Google tem uma pilha interna de tecnologia única, chamada “Google3”. Todos os produtos de consumo em grande escala da empresa são construídos sobre essa pilha. Há uma ilusão central de que o Google tem a melhor pilha de tecnologia do mundo. Agora isso pode ter sido verdade há uma década atrás, mas certamente não é verdade hoje. Muitas outras empresas construíram serviços ao consumidor em grande escala sem essa pilha específica. Então o que isso significa? Talvez o senhor não queira proibir toda outra tecnologia útil que outras pessoas no mundo estão aprendendo e usando para acelerar seu trabalho. Como Reagir, por exemplo! Ou os serviços SaaS como Twilio e Intercom e Mixpanel! Talvez eles ajudem a empresa a contratar melhor e a inovar mais rapidamente. Ao menos estejam abertos para acompanhar o mundo.
- O Google tem processos internos indiscutivelmente antiquados. É quase como se a empresa estivesse presa em um tempo de duas décadas atrás, com processos de planejamento de quedas d’água. Se todos os altos gerentes de uma equipe passam um mês em cada seis planejamentos, e um mês vai de férias e um mês vai fazer revisões de desempenho, de repente há tempo suficiente para fazer um reorgenamento e mudança de estratégia uma vez por ano, certo? Nada é feito, nenhum problema, nenhum risco – distribuir os promos e bônus e continuar.
- Os valores do Google podem dizer “respeitem o usuário”, mas é óbvio que ele está longe de ser excepcional em se concentrar no sucesso do cliente. A menos que um cliente pague muito dinheiro, eles recebem algum engenheiro de suporte de linha de frente mal informado que sabe muito menos sobre o produto do que o próprio cliente, e são obrigados a fazer o gesto de receber respostas inúteis (mas sim, o tempo para a primeira resposta foi inferior a 30 minutos, de modo que o painel de controle do sucesso do cliente é todo verde!) Todos, em todos os níveis, passarão centenas de horas preparando uma única apresentação executiva, mas será o funcionário mais júnior e muitas vezes nem mesmo um funcionário de tempo integral que tem a tarefa de ajudar um cliente durante dez minutos.
“AAo longo da torre de vigia, os príncipes mantiveram a vista
Enquanto todas as mulheres iam e vinham, os criados descalços também”.
Entrevistei e recebi ofertas para me juntar ao Google primeiro em 2005 e depois novamente em 2009. Embora tenha recusado as duas vezes, fiquei super impressionado com o quão diferente era essa companhia. Eles queriam saber se eu tinha idéias ambiciosas sobre como mudar o mundo. Foi assim que eles pensaram na época e esse é o tipo de pessoas que eles queriam contratar. Querem adivinhar se é assim agora?
O Google mais do que duplicou de tamanho em apenas alguns anos, apesar do contínuo desgaste. Entrei no início de 2020, e em algum momento de 2022 já estava no Google há mais da metade de todos os Googlers. Contratar nesse ritmo é sempre um problema porque leva a más contratações e essas más contratações criam mais más contratações. “Más” é subjetivo – cada pessoa pode ser individualmente boa, mas será que ela é colocada em posições que maximizam os pontos fortes e minimizam suas fraquezas? Isso é difícil de se fazer com pressa. No nível júnior, o Google tem um processo de entrevista desafiador e o calibre geral das contratações é bom. A maior parte desse talento bruto é desperdiçado e suas habilidades gradualmente atrofiam (mas desfrute de algumas massagens gratuitas para ajudar a superar isso!). O problema e o impacto negativo está no nível de gerente e se intensifica no nível de diretor e mais alto. A contratação de entrevistas nesse nível é totalmente subjetiva e a qualidade dos entrevistadores é importante. O Google Cloud, em particular, cresceu rapidamente através da contratação de talentos de nível médio e sênior de todas as empresas ao redor. Na maioria dos casos, as habilidades necessárias para se tornar um diretor na companhia empresarial não tão elite X não estão alinhadas com as habilidades necessárias para se tornar um diretor efetivo no Google. E quando as pessoas são contratadas de uma empresa tecnológica de elite Y, é realmente porque estavam matando a empresa lá, mas ainda assim foram atraídas, ou é porque ficaram sem pista e o Google era um bom lugar para pousar. Às vezes a primeira, mas com demasiada freqüência a segunda. Na ausência de uma cultura estável e eficaz existente, o senhor recebe uma amálgama caótica desses diferentes transplantes da empresa, todos descobrindo como ser eficaz em um novo lugar.
O lado negativo da contratação é a gestão e retenção de talentos. Pelo que vi no Google Cloud, eles poderiam fazer muito melhor identificando e nutrindo talentos, movendo os talentos para as funções mais adequadas, e em geral otimizando as pessoas que já estão na companhia. Em vez disso, o padrão parece ser esperar até que alguém esteja infeliz e vá embora, e depois basta abrir um requisito para substituí-los. Esforço mínimo para conduzir as pessoas a papéis alternativos e maximizar o talento. Um desperdício tão grande.
A qualidade da capacidade gerencial varia muito de equipe para equipe, e por isso a interpretação das avaliações de desempenho é muito dependente da equipe. No entanto, a Googlers continua acreditando em um mito de sua primeira década como empresa – que todas as avaliações de desempenho são padronizadas, e qualquer pessoa em qualquer outra equipe X no Google será um bom contratado no mesmo nível em sua própria equipe. Isso significa que as equipes não conduzem entrevistas internas minuciosas antes de uma transferência interna – apenas conversa de softball educada.
Há também uma série de outros desafios de liderança, refletidos em más decisões estratégicas e táticas. Principalmente porque as decisões são tomadas por pessoas com papéis ou títulos, e não por pessoas com experiência (não seria bom se essas fossem alinhadas!). Quase todas as decisões importantes são tomadas em nível de VP ou superior, geralmente por pessoas que têm poder de posicionamento e gostam de expressar sua opinião. Para piorar a situação, os VPs se alternam para produtos diferentes ou vêm de outras companhias, mas começam a tomar decisões críticas muitas vezes mal conhecendo seu produto ou seus clientes. A estratégia raramente é articulada claramente (isso seria um risco de carreira), e em qualquer caso é normalmente mudada após revisão com o próximo VP no topo da cadeia ou se não se traduzir imediatamente em sucesso. Muitos projetos internos são iniciados por um VP e mortos pelo próximo. Entretanto, todos os gerentes de nível médio abandonam o que estavam trabalhando, abraçam a nova direção du jour, e aguardam o próximo reorgenamento.
“Oao longe, um gato selvagem rosnou.
Aproximavam-se dois cavaleiros, o vento começava a uivar”.
O Google não pode mais buscar o sucesso evitando o risco. O caminho a seguir tem que começar com a mudança cultural e isso tem que começar logo no topo. Os altos executivos do Google deveriam olhar o que Satya Nadella fez na Microsoft e executar um playbook semelhante:
- Liderar com empenho uma missão. Ela tem que ir além da tecnologia (por exemplo: usando AI) ou ganhando dinheiro (por exemplo: receita do Google). Tem que ser sobre fazer mudanças positivas no mundo, para pessoas reais (usuários, clientes) no mundo real. Os googlers são idealistas de coração e seu trabalho precisa significar algo. Eles também precisam acreditar que seus executivos estão perseguindo uma missão autêntica contra apenas slogans de papagaios. Por exemplo, se eles “respeitam o usuário”, que tal cada vice-presidente e cada diretor cancelar uma hora de reuniões por semana e, em vez disso, usar o tempo para fazer algum apoio direto ao cliente? Não é pedir muito – o cliente merece a atenção e quem quer essa reunião extra de qualquer maneira.
- Ponham de lado os generais em tempo de paz que não cumprem os compromissos assumidos e que não os entregam. Defina causas ambiciosas pelas quais o senhor vai lutar coletivamente. Espere e recompense o sacrifício individual por essas causas. Tal batalha requer heróis que o senhor deveria habilitar e recompensar. As melhores pessoas querem fazer a diferença. As pessoas motivadas são capazes de contribuições imensas e de valor único nas circunstâncias certas.
- Vejam as camadas da administração intermediária que se acumularam ao longo do tempo, muitas promoveram gradualmente além de sua capacidade, e agora incapazes de mudar. Muitas vezes eles estão fora de contato com os produtos e equipes que possuem. Eles agravam o problema contratando mais camadas de diretores, gerentes de programas, gerentes de produtos, chefes de pessoal, e mais pessoas para se reunir e receber apresentações de e delegar a eles. Em vez disso, aumentam o leque de gerentes e diminuem a profundidade da hierarquia organizacional. As demissões recentes talvez devessem ter se concentrado mais nos gerentes e diretores e nos VPs. Não quero que ninguém perca seus empregos, mas talvez eles devessem aprender a se tornar novamente contribuintes individuais valiosos, sujar as mãos e fazer um trabalho realmente tangível e valioso.
Para os dirigentes e dirigentes de nível médio, peço que questionem um pouco da sabedoria convencional acumulada durante os últimos 25 anos. Uma pilha de tecnologia isolada garante ineficiência e não eficiência. Abrace um desenvolvimento ágil ou enxuto – as técnicas de cascata são antiquadas. “Clientes corporativos” não é uma desculpa para construir porcarias complicadas lentamente. Decida quais (poucos!) produtos precisam de revisão legal e deixe os outros correrem mais rápido. Trate os funcionários como pessoas únicas com talentos especiais, em vez de blocos de lego substituíveis em níveis genéricos de escada. Espere e incentive cada empregado a dar o melhor de si, em vez de restringi-los à expectativa média de barras baixas para seu nível. Encorajar as equipes a fazer promessas aos clientes e a cumprir essas promessas. Construir algumas coisas que os clientes queriam contra apenas o que o vice-presidente queria.
E, finalmente, para todos os funcionários, não gaste seu tempo em memegen. É uma câmara chafurdada e toda essa ponta de dedo interna não ajuda em nada. Olhe-se no espelho e veja se o senhor pode mudar algo positivo no nível de sua equipe, de seu produto e de seu cliente. Pode ser apenas um pequeno passo, mas é um passo construtivo.
Pode o Google conseguir uma “aterragem suave” – ou seja, transformar-se gradualmente e tornar-se novamente uma casa de força enquanto continua a crescer de forma constante? A maioria das empresas fracassa nesse teste. Ou elas murcham gradualmente e depois permanecem como uma sombra de si mesmas (por exemplo: IBM), ou fracassam espetacularmente (por exemplo: AT&T). A Microsoft conseguiu mudar as coisas, mas isso exigiu uma liderança excepcional e boa sorte. O Google tem uma chance e eu estarei torcendo por ela. O mundo será imensamente beneficiado se a Google redescobrir suas raízes como uma companhia ambiciosa que “não fará mal” e se esforçará para fazer do mundo um lugar melhor. Os camundongos podem desaprender seu labirinto.
